Sistem Pengendalian Manajemen

PERENCANAN STRATEGIS

Karakteristik dari perencanaan Strategis

            Prenecaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan kesetiap program selama beberapa tahun kedepan.

Hubungan dengan formulasi strategi

            Perbedaan antara strategi denagn strategis adalah bahwa formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategi merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.

Evolusi Dari Perencanaan Strategis

            Dahulu perencaan strategis tidak sistematis sehingga masih banyak perubahan dalam melakukan rencana kerja pada setiap perusahaan.

Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis

            Mempunyai proses yang formal yaitu:

1)      Kerangka kerja untuk pengembangan anggaran.

Manfaatnya : memfasilitasi keputusan alokasi sumber daya yang optimal yang mendukung opsi-opsi strategi kunci.

2)      Alat Pengembangan Manajemen

Perencaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam melengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya.

3)      Mekanisme untuk memaksa manajemen memikirkan jangka panjang.

Proses perencanaan startegi formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.

4)      Alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi korporat.

Dengan cara debat, diskusi dan negoisasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklasifikasi strategi korporat, menyatakan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.

5)      Keterbatasan

Ada beberapa kekurangan yaitu: selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi “pengisian formulir”, latihn birokrasi, tanpa pemikiran strategis dan organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategi yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari departemen tersebut, sehingga dengan demikian mengabaikan input dari manajeman lini maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut.

Struktur dan Isi Program

            Hampir semua organisasi industrial, program adalah produk atau keluaran produk, ditambah riset dan pengembangan, aktivitas-aktivitas umum dan administrative, akuisisi yang direncanakan, atau aktivitas-aktivitas penting lainnya yang tidak sesuai dengan lini produk yang ada saat ini.

Hubungan Organisasional

            Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dana manajer dari unit bisnis atau pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh staf mereka.

Analisis Investasi Modal

            Hampir semua usulan memerlukan modal yang baru yang signifikan. Secara singkat beberapa pertimbangan yang berguna dalam mengimplementasikan system evaluasi pengeluaran modal yaitu:

ü  Aturan-aturan: perusahaan umumnya mempublikasiskan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran yang berguna sebagai pedoman untuk membuat usulan dan criteria umum untuk membuat usulan.

ü  Menghindari Manipulasi : para pengusul yang mengetahui bahwa proyeknya bernilai negative dan tidak disetujui mereka akan nekat untuk memenipulasi proyek.

ü  Model, selain model pembuatan anggaran yang mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan scenario, teori permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon untuk mengambil keputusan.

Analisis Rantai Nilai.

            Dari perspektif perncanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang potensial berguna yaitu:

1.      Hubungan Dengan Pemasok

Contohnya: ketika pengantaran coklat dalam jumlah besar dimulai dalam bentuk cair dengan mobil tangki dan bukannya dalam bentuk batangan yang dicetak seberat 10 pon, suatu perusahaan coklat industry (pemasok) menghilangkan biaya untuk mencetak dan mengepak batangan-batangan coklat, smentara produsen coklat(perusahaan) menghemat biaya untuk membongkar dan melelehkan.

2.      Hubungan Dengan Pelanggan

Contohnya: beberapa produsen wadah (perusahaan) telah membangun fasilitas produksi dekat dengan pabrik bir (pelanggan) dan mengantarkan wadah melalui konveyor secara langsung kelini perakitan pelanggan halini mengurai biaya yang besar, baik bagi produsen container maupun bagi pelanggan mereka melalui percepatan transportasi dari wadah yang kosong yang dilakukan dalam jumlah besar.

3.      Hubungan Proses dengan Rantai Nilai dari Perusahaan

Contohnya: Procter & Gamble menempatkan computer untuk memasukkan pesanan ditoko-toko Wal-Mart, mnghilangkan kesalahan yang sering terjadi ketika pembeli Wal-Mart mentransmisikan pesanan ke klerek P&G yang bertugas memasukkan pesanan ke computer, mengurangi biaya operasi dari kedua perusahaan dan mengurangi waktu antara inisiasi pesanan dan pengantaran barang.

Proses Perencanaan Strategis

            Proses tersebut melibatkan langkah-langkah sebagai berikut:

1.      Meninjau dan Memperbaharui Rencana Strategis

Dalam proses ini kita harus meninjau sejauh mana keberhasilah rencana strategis yang disetujui tahun lalu, pabila kurang berhasil bisa diatur lagi.

2.      Memutuskan Asumsi dan Pedoman

Memeriksa kembali asumsi-asumsi yang ada seperti pergerakan musiman, tariff upah tenaga kerja, harga bahan baku penting, tingkat bunga, harga jual, kondisi pasar dll apabila tidak sesuai bisa dirubah untuk memasukkan informasi terbaru.

3.      Iterasi Pertama dari Rencana Strategis

Yaitu membuat rancangan pertama dari rencana strategis yang berbeda dari yang dimasukkan dari rencana strategi yang sekarang, sperti perubahan dalam taktik pemasaran dengan didukung alasan.

4.      Analisis

Dimana kantor pusat mengumpulkan seluruh rencana unit bisnis menjadi rencana korporasi secara keseluruhan dan menganalisanya secara mendalam apakah sesuai dengan target korporat.

5.      Iterasi Kedua dari Rencana Strategis

Analisis dari penyerahan yang pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang mempengaruhi semua unit bisnis.

6.      Tinjauan dan Persetujuan Akhir

Suatu pertemuan dengan pekabat senior korporat yang umumnya mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar.

Share this post